Qual o propósito da sua avaliação de performance?

Qual o objetivo da sua avaliação de performance? Essa é uma pergunta que fazemos todas as vezes que recebemos alguma empresa buscando nossa solução de gestão de pessoas. Para ser justo, vou além e pergunto sempre: “qual é o objetivo da sua avaliação de performance: a tomada de decisões como promoções e mérito ou o desenvolvimento dos seus funcionários e a melhora dos seus desempenhos?”

A resposta, invariavelmente, é uma pausa de alguns segundos para reflexão, seguida da resposta: “os dois”. Por isso, resolvemos escrever esse artigo para expor nossa opinião sobre o assunto. Achamos que os dois assuntos devem ser tratados em processos diferentes. Vamos dizer o porquê:

Em primeiro lugar, as avaliações de tomada de decisão, vou chamá-las de TD para simplificar, e de crescimento e desenvolvimento, CD, seguindo a mesma lógica, têm clientes finais diferentes. A TD tem como cliente o RH e a gestão da empresa. Ou seja, é uma forma de saber quem a empresa tem que priorizar em relação aos seus recursos, como bônus, equity, promoções e treinamentos.

Por outro lado, a avaliação de CD tem como cliente o funcionário da empresa. É ele que tem que receber elementos construtivos (inputs, feedbacks) que o permitam se desenvolver, planejar sua carreira e crescer. Agora pare e pense: se os clientes são diferentes, como vamos fazer um processo de avaliação comum aos dois objetivos?

Faz sentido criarmos um mesmo carro pra atender aos mercados de luxo e serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), queremos que nossas ferramentas – e os processos que dão vida a elas – sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas.

• Os desafios

Se estudarmos a teoria por trás das avaliações de performance, veremos uma rica bibliografia defendendo a separação dos processos de CD e TD. Os motivos são muito simples, além de inúmeros:

1. Promoções e feedbacks não andam bem juntos

Quando o assunto é dinheiro e promoções os ouvidos dos funcionários se fecham para o feedback de desenvolvimento. Ou seja, se você der seu feedback antes de comunicar o bônus, tudo o que seu funcionário vai ouvir é “bla bla bla bla e agora vamos falar de bônus”.

Por outro lado, se você der seu feedback depois do bônus/promoção, sua funcionária já vai estar eufórica ou irritada demais para ouvir seu feedback, louca para ligar para comemorar ou chutar a lixeira e desligar o computador.

2. Ratings assustam os colaboradores

A presença de ratings, sejam eles numéricos ou textuais, como “5” ou “Referência”, turvam o julgamento de quem dá feedback e inibem a recepção aberta dos feedbacks, mesmo que a avaliação tenha como fim apenas CD.

3. Avaliações incompletas

Uma avaliação de performance, ainda que composta por dois eixos , “what” e “how”, ainda não consegue fornecer todos os elementos necessários para a correta tomada de decisões nas empresas, pois não leva em consideração elementos como: potencial, substituibilidade do funcionário no mercado, compensation de mercado e o quão chave o funcionário é para a organização.

Assim, as avaliações acabam tendo que serem complementadas por extensas discussões, o famoso people day, que tem por objetivo complementar as informações necessárias para decisões melhores.

4. Avaliações enviesadas

Quando sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões, as pessoas dão inputs altamente enviesados, ou até mais pasteurizados. Elas fazem isso temendo prejudicar os colegas ou ativamente buscando influenciar o resultado das decisões por meio de feedbacks menos precisos.

Fica fácil criticar… O que sugerimos então?

Em primeiro lugar, sugerimos que você tenha total clareza do que quer do seu processo de avaliação de desempenho. Entenda exatamente qual é o propósito, e tente, se possível, ter apenas um propósito. Mas, se for duplo (TD e CD), você deverá tomar alguns cuidados para garantir que os objetivos sejam atendidos e que um assunto não contamine ao outro. Chega de falação, vamos às dicas:

• Foco no crescimento e desenvolvimento

Em primeiro lugar, separe, claramente, quais perguntas e temas serão explorados na auto-avaliação, na avaliação do superior e nas avaliações de pares. Afinal, cada tipo de avaliador tem uma “especialidade”. É importante lembrar que o superior pode ter dois papéis:

a) consolidador do feedback: esse é o caso em que ele escolhe e faz a “curadoria” do que é mais relevante para o seu liderado, com base em todos os inputs recebidos de pares e liderados da pessoa que está sendo avaliada; ou

b) elemento dando inputs de desenvolvimento: esse caso é muito comum em empresas que comparam os inputs de cada tipo de avaliador.

De toda forma, superiores devem discutir realizações, feedbacks relacionados a como atingir mais resultados e quais devem ser as prioridades do funcionário no seu desenvolvimento. Além disso, os pares devem discutir como o avaliado pode melhorar no seu trabalho no contexto da equipe.

Agora, caso sejam usadas competências, deve-se, sempre que possível, evitar que a auto-avaliação trate das mesmas competências que as avaliações dos outros grupos. Na verdade, estudos mostram que os dois cenários – em que o funcionário se sobre-estima e em que o funcionário se subestima – trazem resultados não tão bons para o desenvolvimento do avaliado: o funcionário relaxa ou se desmotiva.

• Foco emtomada de decisão

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar diferenciação suficiente entre os funcionários. Aqui, não vamos discutir os méritos do uso de competências como proxy de performance, nem o uso de metas como proxy de performance.

Para começar, utilize uma escala quantitativa que possibilite a geração de diferenciação entre funcionários comparáveis. Lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dias de trabalho diferentes. Por exemplo, faz sentido mensurar um vendedor por sua produção, vendas em R$, mas não faz sentido tentar quantificar a contribuição de um engenheiro em um time multi-disciplinar. Por isso, tentar adaptar um processo único para todos será um enorme tiro no pé.

Tome muito cuidado com avaliações multi-input quando o propósito é TD: elas podem atrapalhar – e muito – a colaboração e o trabalho em equipe. Humanos são seres inteligentes e adaptativos e tentarão manipular os resultados de um jeito ou de outro.

Não chame a reunião final de processo de feedback: ela não é um feedback, e sim, na melhor das hipóteses, uma reunião de comunicação dos resultados. Chamá-la de feedback vai acabar com o clima quando o assunto for realmente um feedback.

• Foco em ambos

Nesse caso, deixe bem claro quais perguntas formarão o feedback e para fins de CD e quais serão utilizadas para fins de TD. Se possível, isole os inputs de pares apenas ao tema de CD. Além disso, inclua perguntas na avaliação que dêem aos tomadores de decisão elementos claros sobre todos os eixos importantes dos seus talentos: entrega, aderência cultural, potencial, etc.

Outra dica é fazer duas reuniões distintas, assim como a Google, para comunicar os resultados de cada um dos objetivos: uma primeira para o comunicado das decisões tomadas, como promoções e bônus, e outra, se possível, um mês ou mais depois, para que, de fato, a troca de feedbacks e a conversa de desenvolvimento aconteça.

Pense 1000 vezes antes de comunicar ratings às pessoas: quem está no topo dos ratings fica feliz, mas quem está na base precisa ser indiscutivelmente comunicado de que está entregando pouco.

Independente do seu objetivo na avaliação, é importante sempre alinhar as suas ações e garantir que seus colaboradores também estão na mesma página que você. Os negócios que mais crescem são aqueles que aprendem junto e usam isso a seu favor, por isso, nunca se esqueça da importância de uma boa avaliação.